Евгений Кашпер, председатель совета директоров Oasis Beverages Фото: Д. Абрамов/Ведомости
Основателя и совладельца Московской пивоваренной компании Евгения Кашпера можно назвать старожилом российского пивного рынка. Начинал в 1990-х с дистрибуции импортного пива. Затем вместе с партнером Александром Лившицем основал «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ) на базе калининградского пивного завода. Продажа ПИТ компании Heineken в 2005 г. за $500 млн стала самым громким событием на российском пивном рынке, который в тот момент стремительно консолидировался в руках транснациональных компаний. Казалось, в тот момент новым пивным проектам на рынке уже не место — пять гигантов занимали на нем почти 90%. Но через три года Кашпер с Лившицем вновь ввязались в драку: в 2008 г. в подмосковных Мытищах был открыт новый пивоваренный завод и появилась Московская пивоваренная компания (МПК), в которую предприниматели вложили более $200 млн. Кашпер с Лившицем не ставили перед собой сверхзадач и не претендовали на федеральный уровень, решив сосредоточиться на Москве и близлежащих регионах. Через три года партнеры поняли, что поскромничали: спрос на пиво МПК вырос так быстро, что мощностей стало не хватать. И это тогда, когда регуляторы резко взялись закручивать гайки на алкогольном рынке, а у конкурентов продажи стали падать. Сейчас Кашпер с Лившицем задумали новое расширение, на этот раз уже за пределы Московского региона — почти на всю европейскую часть страны.
— Вы решили строить МПК еще до продажи ПИТ Heineken?
— Заводы ПИТ были старыми реконструированными предприятиями, расположенными далеко от московского рынка, где сосредоточен основной спрос. Это был максимум, что мы смогли себе позволить в конце 90-х. Продав ПИТ, мы не собирались выходить из пивного бизнеса, на вырученные средства смогли построить по-настоящему показательную пивоварню. При проектировании этого предприятия был иной подход. С 2003 г., до того как построить МПК, мы изучили 10 площадок и в итоге выбрали это прекрасное место на границе Пироговского лесопарка. Прежде всего мы изучали качество воды, ведь вода — главная составляющая в пиве. Для нашего завода мы используем артезианскую воду с глубины 340 м. Мытищинская вода была известна своей мягкостью еще с екатерининских времен, именно отсюда был проведен первый водопровод в Москву.
— После удачной продажи ПИТ Heineken казалось, что вы из числа тех инвесторов, что создают предприятия на продажу…
— Нет, проект МПК — стратегический, по-настоящему долгосрочный, мы никуда не торопимся. Внутренний бизнес-план и многие контракты, например лицензионные, рассчитаны на 40 лет. Проект ПИТ начинался в 1998 г., в стране была другая атмосфера, я был другим. И если бы мы тогда не совершили множества ошибок, то смогли бы сделать более красивый и правильный бизнес, и, может быть, мы и занимались бы им до сих пор. Когда мы купили акции заводов, входящих в ПИТ, как раз начался кризис 1998 г. Бизнес, который у нас тогда был, — импорт пива и напитков, находился под угрозой: дистрибуторы обанкротились, денег в стране не было. Мы заново вошли на рынок только к 2000 г., реконструировав заводы и сделав первый бренд «Три медведя». С проектом ПИТ мы немного опоздали. До 1999 г. на российском рынке была только «Балтика», а в 1999 г. на него вошли сразу несколько крупных игроков: SABMiller, Bravo, Carlsberg, Efes. ПИТ, пришедший на рынок последним, что-то зарабатывал, но у него был шаткий фундамент. С МПК все по-другому.
— Но кроме инвестиций в пивоваренные производства у вас же были и другие, которые вы потом продали.
— Мы делали параллельно другие инвестиции. Наша группа превратилась в то, что можно назвать private equity с фокусом на пиво и напитки. Когда мы готовились запустить этот завод в 2008 г., было решено распродать непрофильные активы и заниматься одним стратегическим бизнесом — производством и продажей пива и напитков в России и СНГ. Мы верим, что гонения на пиво прекратятся и пивной бизнес, как и в других странах, здесь опять станет рентабельным.
— А что отсеялось?
— Например, у нас была инвестиция в IT-компанию BAC, сейчас она называeтся «Астерос». Вложились в сельское хозяйство — выращивали ячмень. В Молдавии были сделаны инвестиции в местного лидера рынка вина — компанию Bostovan, но в итоге вышли из этого бизнеса как из непрофильного. Были и пивоваренные проекты: белорусский пивзавод «Сябар» приобрела Heineken, пивзавод во Владивостоке реконструировали и продали SABMiller. Сейчас действует соковый завод в Белоруссии, его мы оставили как часть стратегического бизнеса — это лидер местного рынка, у него доля 28%.
— А на продажу пакета в Bostovan что больше повлияло — бизнес или политика?
— У нас основной бизнес — пиво, в вине мы не видели большой перспективы, да и молдавское вино потеряло основной рынок сбыта. Но отчасти на это решение повлиял и запрет на импорт вина в Россию из Молдавии.
— Как развивается ваш бизнес в Белоруссии?
— В Белоруссии в последнее время работать непросто. Наш бизнес там довольно успешный, но в прошлом году, когда произошла девальвация местной валюты в 3 раза, мы много потеряли. Ведь сырье для соков и упаковка покупаются за валюту. Пиво в символических объемах нам варит по контракту завод «Криница». Чтобы всерьез развиваться на этом рынке, нужно иметь свое производство. Мы считаем, что бренды, которые мы создаем в России, обладают высоким потенциалом на всем русскоговорящем пространстве, например «Жигули барное» или «Хамовники».
— Раньше холдинговая компания называлась Detroit Investments. Сейчас она переименована?
— Сейчас холдинг заканчивает реструктуризацию и называется Oasis Beverages, в него входят пивоваренные заводы в России, Казахстане, на Украине, а также завод по производству соков в Белоруссии. Построив завод в Москве, мы приобрели завод рядом с Киевом и построили новый завод под Алма-Атой. Иметь заводы вблизи столиц — это новая стратегия холдинга в отличие от ПИТ. Oasis и Detroit — это все та же группа акционеров, среди которых есть граждане России, Америки и Европы.
— Как делятся акции между совладельцами Oasis Beverages?
— У меня 28%. 56% у двух членов семьи Лившиц, остальные миноритарные пакеты не назову.
— Для пивоваров наступили непростые времена: запрет на рекламу, ограничения по времени, месту продаж и проч. Как вы собираетесь в таких условиях работать?
— Регулирование пока не направлено на главную проблему — скупку полочного пространства пивными и алкогольными компаниями. В Америке за такие действия сильно наказывают. Если Россия применит именно такого рода регулирование, то будет по-настоящему положительный эффект как с точки зрения защиты прав потребителя, так и в плане здоровья нации. Нынешняя ситуация с регулированием отрасли продемонстрировала две вещи: импотенцию отраслевого союза и безответственное поведение самих пивоваров. Нельзя было, с одной стороны, говорить об ответственном потреблении, а с другой — разливать дешевое пиво в пластиковые бутылки по 3-5 л. Нужно было конструктивно подойти к диалогу с властями, ограничиться бутылками максимум, например, в 1 л. Большинство ограничительных мер мало влияют на рынок, за исключением повышения акцизов. Сейчас фактически водку и крепкий алкоголь сделали более привлекательными, пивные акцизы вырастут примерно в 7 раз за четыре года, пиво станет совсем дорогим, и люди переключатся на более доступный крепкий алкоголь. Очень пострадают смежные отрасли, например сельское хозяйство. В мире на 13 бутылок пива приходится одна бутылка водки, а в России — 3-4. Если задача — здоровье нации, то нужны заградительные акцизы на крепкий алкоголь, надо работать в сторону переориентации населения на низкоалкогольные продукты. А ограничения по рекламе или месту продаж — это нормально. Нужно развивать культуру потребления в барах и ресторанах. Сейчас употребляют в основном дома, в гараже или на улице — в отличие от развитых рынков, где большой процент потребления пива приходится на бары, а в России это всего 4-5%. Можно и минимальный возраст потребления поднять до 21 года.
— В плане возраста, видимо, в вас говорит американский гражданин?
— Вовсе нет. Надо просто изучить статистику дорожных происшествий, связанных с употреблением алкоголя, и возраст водителей в этих ситуациях. Если таким образом можно снизить опасность на дорогах, конечно, это будет правильное решение. В целом принимаемые в России ограничения очень отличаются от Америки. С точки зрения рекламы и лицензирования Россия будет самой жесткой по регулированию алкогольной отрасли страной в мире.
— Как в исламских странах?
— Там бывает и полный запрет, поэтому неправильно сравнивать. В России сейчас все делается очень резко и иногда непродуманно. Почему нельзя на спортивном мероприятии или на концерте выпить баночку пива? Я считаю, надо уважать граждан, они в состоянии взять на себя ответственность и решать, что и как им делать. Но я понимаю, откуда это появилось. Надо было не на словах заниматься имиджем отрасли, не разливать пиво в емкости по 5 л и не размещать рекламу с 17-летними актерами. И главное — скупать полки. Во многих магазинах монопольно стоят холодильники одних и тех же международных компаний, фактически там нет места для продаж пива небольших заводов. Везде один и тот же так называемый евролагер с различными этикетками. Производители по-настоящему вкусного российского пива не могут попасть на полки сетей.
— Как изменения в регулировании рынка отразятся на вашей компании в России?
— Я так скажу: мы начали в 2008 г. с 0%, а сейчас у нас 3% российского рынка. Мы — маленький игрок на низком старте. В Москве у нас около 10%. Думаю, мы сможем удвоить долю в следующие 3-5 лет. Но регулирование повлияет в первую очередь не на долю рынка, а на рентабельность. В 2007 г. пивной рынок был 114 млн гкл, за это время упал в объеме почти на 25%, через пару лет, с повышением акцизов, он сократится еще примерно на 10%. У основных игроков до половины мощностей простаивают, началась ценовая война, одновременно подорожало сырье, логистика. Все это привело к резкому снижению рентабельности в отрасли. Но она вернется. Рынок достигнет своего дна и затем снова начнет расти, консолидация продолжится. Часть игроков с рынка уйдет. Вот SABMiller в этом году такое решение принял — передал свой бизнес Efes.
— Все же хотелось бы понять ваши основные принципы продвижения продукции. Рекламы вы нигде не размещали, а на полках ваши бренды на очень хороших местах…
— Телевидение как рекламная площадка в XXI в. неэффективно. Потребители сами хотят выбирать, а не чтобы им талдычили с экрана. Мы делаем товар лучше по качеству и продаем его по разумной цене — таким образом мы стараемся проявить максимум уважения к потребителям. Сейчас не 80-е и не 90-е гг., а век интернета. Люди общаются с друзьями, узнают что-то новое. На мытищинском заводе проводятся популярные экскурсии, по 20 000 человек в год приезжает, а со временем хотим принимать до 100 000 в год. Они сделают свой выбор на основе увиденного и расскажут об этом в сети.
Мы не тратили деньги на телевидение, а старались наладить хорошие отношения с розничными точками, чтобы представить там наш товар не менее качественно, чем крупные игроки. Наш фокус в эти годы был на продвижение «Жигули барное», теперь в Москве это пиво № 1, на один этот сорт приходится 7% местного рынка. В условиях дефицита производственных мощностей мы все равно варим его по чешской технологии, с использованием дорогого чешского хмеля, выдерживаем в течение 21 дня. Потребители сразу оценили вкус нового пива. Еще вопрос в брендинге. Ведь так называемые русские бренды пятерки транснациональных компаний не совсем русские. Это тактические бренды глобальных производителей для местного рынка. Берется стандартная европейская этикетка, пишутся русские названия, ассоциирующиеся с пивом или просто по месту происхождения, а пиво варится типа евролагер. С этими брендами работают тактически, бьются за долю рынка, снижают себестоимость. Этим брендам по 10-15 лет, реальной истории никакой нет, каждый год новый маркетинг, изменения этикетки, широкий выбор сортов, и еще 10 разных заводов его льют. Код читаешь на этикетке — и не понять, где его сделали. А ведь на каждом заводе разное оборудование, разная вода… В общем, эти бренды ненастоящие, у них нет истории, к ним нет доверия, и лояльности к таким брендам не может быть.
Поэтому нашей задачей было сделать что-то действительно русское, качественное, которое соответствует русским вкусовым пристрастиям. И народ сразу отреагировал на это без всякой рекламы по телевидению. Конечно, мы взяли узнаваемое название. Ресторан «Жигули» существует с 1968 г., его владельцам (один из них — ресторатор Андрей Кобзон) принадлежал товарный знак «Жигули» в категории напитков. Мы смогли транслировать идею, что наше «Жигули барное» — что-то настоящее, русское, основанное на традициях. Но главное преимущество «Жигули барное» — его вкус, сильно отличающийся от евролагера. К любому бренду у нас долгосрочный подход: нам важно качество и здоровье наших марок. А вот маркой «Жигулевское» нельзя владеть, и вот итог — ее перелили в ПЭТ и сделали самой дешевой.
— В самом начале вы с большой помпой запускали немецкое лицензионное пиво Oettinger, сейчас про него что-то и не слышно даже.
— Это один из наших лицензионных брендов, и мы, правда, не в восторге от результатов. В 2010-2011 гг. из-за успеха «Жигули барное» мы не справлялись с производством. Удвоили заводские мощности, но все равно не успевали за спросом. Oettinger от этого пострадало, но мы не сомневаемся, что со временем оно завоюет много лояльных потребителей, потому что пиво высокого качества и продается по справедливой цене. У нас с Oettinger контракт на 40 лет, так что все еще впереди.
— Куда дальше собираетесь продвигаться?
— Мы сейчас вошли в премиум-сегмент с пивом «Хамовники». Это беспрецедентный проект в России, фактически первая по-настоящему премиальная марка пива в России. Все сорта пива «Хамовники» варятся под вкусовые пристрастия настоящих любителей, гурманов. Все стили — «Венское», «Пильзенское», «Мюнхенское», «Пшеничное» — основаны на дореволюционных традициях российского пивоварения, при этом сварены с применением самых современных технологий. С «Хамовниками» мы рассчитываем быть лидером в премиальной нише.
— Сколько у вас пива производится, а сколько безалкогольных напитков?
— На импорт приходится примерно 10%, на безалкогольные напитки тоже 10%. Остальное — на произведенное в России пиво. В прошлом, 2011 году продажи без акциза и НДС составили немногим более $300 млн, в этом году будет скромный рост — около 10%.
— Сколько на данном этапе вы уже инвестировали в производство?
— Чтобы запуститься, потребовалось около $250 млн, треть — наши средства, остальные заемные, кредит Сбербанка. С момента запуска на увеличение мощностей вложили еще около $100 млн.
— Какие сроки окупаемости закладываете?
— По нашей финансовой модели — 8-10 лет. Если речь идет о создании стоимости, то мы понимаем, что уже сейчас получим в 3-4 раза больше, чем было вложено. Но таких планов нет. Мы собираемся стать № 1 в Москве и работать дальше, зарабатывать деньги.
— У лидеров переизбыток мощностей, закрываются заводы, сокращается персонал. Есть желающие купить вашу компанию?
— Возможно, есть. Ведь мы — растущая, прибыльная компания, работающая в своей нише. Мы развиваемся за счет правильно выбранной стратегии, а не за счет ценового демпинга. Наша продукция мирового уровня, наши бренды имеют все перспективы роста, и не только в России, все это вместе является привлекательным для любого инвестора. К нам время от времени обращаются пивовары, которых нет еще на российском рынке, но мы никаких предложений рассматривать не хотим — нам нравится заниматься любимым делом.
Источник: vedomosti.ru